• Ralph E. Hartleben

GASTBEITRAG: Die unkopierbare Quelle des Erfolgs

Alltagsweltlich relevante Themen haben immer eine philosophische Dimension. Deshalb gibt es z. B. die Wirtschaftsethik. Unser heutiger Gastautor, Professor Ralph E. Hartleben, verdeutlicht, dass auch gewinnorientierte Unternehmen von einem stabilen internen Werte-Gerüst profitieren. Im Zentrum seiner Betrachtung: die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Sie sind mehr als eine bloße Verfügungsmasse des Managements. Sie sind ein Wert an sich. Zugleich sind sie der Quell dauerhaften Geschäftserfolgs und nachhaltigen Wachstums. Dafür braucht es ein von Wertschätzung geprägtes Verhältnis zwischen Geschäftsleitung, Führungskräften und Belegschaft. Philosophisch ausgedrückt: „Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden andern jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ (Immanuel Kant)



Die unkopierbare Quelle des Erfolgs

(Prof. Ralph E. Hartleben)


Die Rede ist von der Identität eines Unternehmens, Corporate Identity oder – im Fachjargon – dem Unternehmensethos. Wobei es genau genommen keine Unternehmensidentität gibt, sondern eher eine Gesamtheit vorhandener unternehmensbezogener Werte, Einstellungen Haltungen und Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen eines Unternehmens. Damit ist klar, dass jedes Unternehmen eine wie auch immer geartete Identität besitzt – bewusst geformt oder irgendwie entstanden.


Die Frage ist in beiden Fällen, ob es eine geschäftsförderliche oder geschäftshindernde Identität ist, und ob die Identität bildenden Faktoren mehrheitlich so gleichgerichtet oder gar kongruent sind, dass eine unternehmenstypische, nachhaltige Identität erkennbar ist. Oder ob diese Einstellungen, Werte, Haltungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter so divergent sind, dass eher eine Gemengelage sich neutralisierender bzw. gegenläufiger Werte vorliegt, sodass nicht mehr von einer erkennbaren Identität gesprochen werden kann.



Warum Identität für Unternehmen wichtig ist


Betrachtet man den Zweck (nicht zu verwechseln mit dem gesellschaftlichen Nutzen eines Unternehmens = Purpose) jedes wirtschaftlich ausgerichteten Unternehmens, stellt sich zuerst die Kardinalsfrage: Braucht ein Unternehmen überhaupt eine Identität zur Erreichung seiner wirtschaftlichen Ziele? Bringt eine (unterstellt gewollt förderliche) Identität dem Unternehmen einen Mehrgewinn/Zusatzertrag? Schließlich ist Gewinnerzielung die zentrale wirtschaftliche Zielgröße und Existenzgrundlage jedes Unternehmens? Würde eine hindernde oder fehlende, da nicht erkennbare Identität schaden?


So realwirtschaftlich diese Fragen sind, so realitätsbezogen und pragmatisch können und müssen sie beantwortet werden. Denn es geht nicht um ein „nice-to-have“, sondern um das Geschäft, um die Basis und das Fundament eines jeden Unternehmens – um ein „must-have“. Dabei geht es um mehr als makroökonomische Abstraktionen oder akademische Theorien.


Reden wir konkret über das Geschäft. Da gehört Wachstum heute meist zu den zentralen Markt- und Entwicklungszielen von Unternehmen. Man geht davon aus, dass Wachstum die Unternehmensposition stärkt und zahlreiche Vorteile mit sich bringt: z. B. mehr Marktmacht, mehr Umsatz, bessere Kostenpositionen, mehr Gewinn, höherer Unternehmenswert. Wachstum nur um des Wachstums Willen ist nicht zielführend, denn das einzige, wovon Unternehmen schlussendlich leben, ist - wie erwähnt - der Gewinn. Also geht es letztendlich immer um gesundes Wachstum, insbesondere beim Gewinn (profitable growth). Damit stellt sich die entscheidende Frage: Wie kann der Gewinn auf Dauer gesichert und möglichst gesteigert werden?



Die Gewinnformel


Rechnerisch ergibt sich der Gewinn als Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen, im operativen Geschäft also zwischen Umsatz und Kosten. Der Umsatz wiederum ist die Abverkaufsmenge multipliziert mit dem erzielten Verkaufspreis pro Stück. Es gibt also drei unmittelbare, zentrale Gewinnschrauben: Abverkaufsmenge, Stückpreis und Kosten. Wie kann man darüber nachhaltig Wachstum mit Gewinn erzielen?


Blicken wir zunächst auf die Kosten. Dabei handelt es sich um ein Managementfeld, das seit Jahrzehnten immer wieder von neuem beackert wird. Personalanpassungen, Produktionsverlagerungen ins Ausland, Kostensenkungsprogramme, konsequenteres Assetmanagement – sind einige typische Maßnahmen dieser Bemühungen. Doch wirklich große Effekte, kontinuierliche Gewinnsprünge sind hier in der Regel nicht mehr zu erzielen - zu viel ist hier bereits optimiert und irgendwann ist jede Zitrone leergepresst.


Kommen wir zum Preis. Folgendes ist schon lange nachgewiesen: Preissteigerungen führen zu höheren Gewinneffekten als Kostensenkungen [Harvard Business Manager: Huckemann, M., Dinges, A.: Euro-Preis Marketing, S. 22, Berlin 1998], insofern wäre es zielführend, höhere Preise am Markt zu erzielen. Hinderlich sind hier jedoch der Wettbewerb sowie nachfrageseitige Reaktanzen – sofern der Konsument Wahlmöglichkeiten hat (das „Glück“ regulierter Märkte sowie mono- und oligopolistischer Strukturen wie z.B. im Bereich der Mineralölkonzerne haben nicht alle Unternehmen). Insofern sind höhere Preise ohne bessere Leistung üblicherweise nicht einfach durchsetzbar.


Mehrleistung kann in einer starken, attraktiven Marke stecken (z.B. Apple, Audi, Rolex), aber auch in Innovationen. Produktneuheiten erlauben bei Markteinführung und einige Zeit danach im Markt höhere Abverkaufspreise bis durch weitere Anbieter (sog. Follower) mehr Wettbewerb entsteht und die Preise zu fallen beginnen. Allerdings sind Innovationen mit einem hohen Risiko bzgl. der kundenseitigen Akzeptanz und Nachfrage verbunden. Zudem kostet es viel Geld und Ressourcen, immer wieder neue Produkte und Lösungen zu entwickeln. Sie sind meist nur kurz von Bestand, weil sie gerade durch asiatische Unternehmen binnen kürzester Zeit kopiert, nachgeahmt und zu erheblich günstigeren Preisen vermarktet werden, was die Gewinnmargen zum Einbrechen bringen.


Bleibt die Abverkaufsmenge: Vorausgesetzt, die Stückkosten sind kleiner als der Stückerlös, führt eine Steigerung der verkauften Menge zu einem Gewinnwachstum. Nur ist es selten machbar, einfach so mehr zu verkaufen. Bei den meisten etablierten Märkten handelt es sich um gesättigte Märkte mit einem hartem Verdrängungswettbewerb. Mehr zu verkaufen geht nur, wenn man anderen Anbietern Kunden wegnimmt. Mit aggressiver Niedrigpreispolitik wäre dies möglich, geht aber zu Lasten der Gewinnspanne. Das wäre im Sinne von Gewinnwachstum kontraproduktiv.


Mehrabsatz wäre auch über eine überlegene Produktqualität zu bewerkstelligen - was aber ebenfalls gewinnfeindliche, höhere Kosten und wesentliche Investitionen in qualitätssichernde Maßnahmen bedeuten dürfte. Auch Technologie-/Innovationsführerschaft wäre eine Option, mit der Konsequenz kontinuierlich intensive Aufwendungen für Forschung und Entwicklung tätigen zu müssen. Das wiederum würde dem Gewinnwachstum entgegenwirken. Oft ist es sogar so, dass wegen der immer kürzeren Innovationszyklen die für neue Produkte zunächst erzielbaren höheren Preise (im begrenzten Zeitfenster bis zu den ersten Nachahmern) die Vorlaufinvestitionen überhaupt nicht mehr verdienen können. Zudem ist es alles andere als einfach, mit steter Regelmäßigkeit kundenseitig akzeptierte Innovationen zu kreieren und erfolgreich als erster in den Markt zu bringen.


Die Kosten sind ausgereizt, höhere Preise schwierig durchsetzbar und der Mehrabsatz durch gesättigte Märkte blockiert. Was also bleibt?



Mit Moral und Ethik zum Erfolg


Es gibt einen Faktor, der nicht explizit in der Gewinnformel auftaucht, aber durch zielführende Identität zum entscheidenden Hebel für Wachstum und Gewinn werden kann: die Mitarbeiter*innen eines Unternehmens. Ihre Qualität zum einen und ihre Motiviertheit zum anderen können zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsunterschied und Gewinngaranten werden. Unternehmen sind deshalb gut beraten, sich gezielt um eine hochstehende Unternehmenskultur zu kümmern und verstärkt für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit, -loyalität und -qualität zu engagieren.


Gut sieht es diesbezüglich in deutschen Unternehmen nicht aus. Das ergeben diverse Studien. So konstatiert z. B. die Gallup-Studie seit Jahren mit nahezu konstanten Ergebnissen [https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx] repräsentativ für deutsche Arbeitnehmer, dass 16 Prozent gar keine und weitere 69 Prozent der Mitarbeiter*innen keine besonders hohe positive emotionale Bindung zu Ihrem Arbeitgeber aufweisen. Die Folgen sind signifikant höhere Fehlzeiten, geringere Arbeitsmotivation, mehr Fluktuation, sowie deutlich weniger Qualitäts- und Verbesserungsbereitschaft. Die Folgeschäden werden auf mehr als 120 Milliarden Euro jährlich beziffert. Bereits Schuster [Frederick E. Schuster, The Connection between People and Profit, 1986] stellte jedoch empirisch fest, dass Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit eine um 11 Prozent höhere Eigenkapitalrendite aufweisen, als andere Unternehmen.


Für eine gute Unternehmenskultur zu sorgen, die eine hohe emotionale Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität erzeugt und verborgene Potenziale der Belegschaft aktiviert, verspricht also eine enorme Hebelwirkung im Hinblick auf höhere Gewinnerzielung und Renditen. Was ist dazu erforderlich? Was wollen und erwarten Mitarbeiter*innen?


Es ist beileibe nicht eine überdurchschnittliche Bezahlung. Mitarbeiter*innen wollen vor allem ihre Fähigkeiten einbringen, ihre Werte respektiert sehen, einen Sinn in Ihrer Arbeit erkennen und wissen, für welche Ziele sie sich einbringen (sollen). Sie wollen Orientierung, die sie durch die Führungskräfte bekommen müssten (die Realität ist aber, dass von den Führungskräften nicht einmal 33 Prozent die Ziele des Unternehmens kennen [Die Zeit, 8.2.2012: Stepstone-Studie: Nicht einmal jede zweite Führungskraft (44%) kennt die Unternehmensziele, 33% der Führungskräfte sind sie gar nicht bewusst; http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-02/umfrage-firmenziel-fuehrungskraefte]).


Darüber hinaus wollen Mitarbeiter*innen für Leistung auch Rückmeldung in Form von Anerkennung und Lob erhalten sowie fair geführt werden. Die meisten Mitarbeiter*innen, die bis hin zur inneren Kündigung unzufrieden mit ihrem Unternehmen sind und deshalb lieber heute als morgen den Arbeitgeber wechseln würden, nennen dafür das Verhalten ihrer unmittelbaren Führungskraft als Grund [Wilson Learning Worldwide Studie: Der einflussreichste Faktor um eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen ist die Führungskompetenz des Vorgesetzten. 56 – 83 Prozent der Mitarbeiterzufriedenheit hängt von der direkten Führungskraft ab (http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf)


Dagegen denken nur 4 Prozent der emotional positiv gebundenen Mitarbeiter*innen darüber nach, ihr derzeitiges Unternehmen wegen ihres direkten Vorgesetzten zu verlassen [http://eu.gallup.com/Berlin/146030/Praesentation-zum-Gallup-EEI-

2010.aspx].


Wir haben also zu viele Führungskräfte in den Unternehmen, die ihrer Führungsaufgabe nicht gewachsen sind. Das verwundert nicht, da immer noch überwiegend fachlich-sachlich gute Arbeitsleistung und Spezialisten-Knowhow die Gründe für Beförderung sind. Soziale und emotionale Intelligenz und gute Führungseigenschaften finden bei der Auswahl hingegen weniger Beachtung. Zudem reicht den Führungskräften die Zeit oft nicht, um Mitarbeiter*innen hinreichend zu führen. Sie haben vorrangig Sachaufgaben zu erledigen, während Führung mitläuft. Statt, wie erforderlich, etwa 75-80 Prozent Zeit mit Personalführung zu verbringen, sind es üblicherweise nur max. 20 -25 Prozent [http://www.business-wissen.de/mitarbeiterfuehrung/besondere-fuehrungsaufgabe-das-fuehren-von-fuehrungskraeften/]. Laut einer Vertriebsstudie der KP2 GmbH verbringen 82 Prozent der Führungskräfte maximal 5 Prozent ihrer Zeit mit Führungsaufgaben, mehr als ein Viertel (26 Prozent) wendet dafür überhaupt keine Zeit auf [http://www.key2performance.com/solution-center/wissensportal/sc-detail/sc-detail/kp2-umfrage-unter-knapp-400-deutschen-vertriebsleitern-zum-thema-coaching-ergebnis-bestaetigt-die-a.html].


Dabei ist bereits seit der IOWA-Studie erwiesen, dass Mitarbeiter*innen aktiv geführt werden wollen. Dabei wünschen sie sich ein vorbildliches Verhalten der Führungskräfte. Sie wollen, dass gesagt wird, was getan wird und dass getan wird, was gesagt wird. Sie wollen Integrität erfahren und selbst Integrität leben. Sie wollen, dass Fehlverhalten sanktioniert wird, gerade dann, wenn Minderleistung oder Verfehlungen auf Führungsebenen erfolgen. Kurz: Mitarbeiter*Innen wollen eine faire, zielorientierte und Sinn gebende Unternehmenskultur mit einem erkennbaren, verbindlichen und gelebten Wertesystem.



Glaubhaft gelebte Werte


Gefragt sind jedoch keine Alibi-Leitbilder und Marketing-Luftnummern, die vom Management vorgegeben werden, als Poster in der Kantine hängen oder in Hochglanzbroschüren in den Schubladen verschimmeln. Mitarbeiter*innen verlangen im Arbeitsalltag nach kontinuierlich erlebbarer Identität mit gelebten Werten. Dass das nicht von alleine und über Nacht kommt, ist klar. Ein Unternehmen muss gezielt etwas dafür tun. Insbesondere die Unternehmensleitung ist hier gefordert (bekanntlich stinkt der Fisch vom Kopf her). Unter einer nicht werteorientierten Unternehmensleitung wird sich kaum eine werteorientierte Unternehmens- und Führungskultur entwickeln. Dabei würde es sich außerordentlich bezahlt machen! Und – anders als bei Produkten – können auch die schlauesten Plagiatoren weder eine Unternehmensidentität noch eine werteorientierte, unverwechselbare Unternehmenskultur kopieren. Zudem werden wertefokussierte Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich sein, deutlich höhere Produktivität besitzen [durchschnittlich um 18 Prozent], eine höhere Rentabilität erwirtschaften [im Schnitt 12 Prozent], mehr Innovationspotenzial aufweisen und weniger Kosten durch Fehlzeiten und Fluktuation haben. Schon 2011 beliefen sich bei Unternehmen mit 500 Mitarbeiter*innen die Fluktuationskosten auf durchschnittlich 657.000 Euro.


Gelänge es, die Gruppe der emotional positiv hochgebundenen Mitarbeiter*innen um 5 Prozent zu vergrößern und die Gruppe der Ungebundenen im selben Maße zu verringern, könnte das Kosten in Höhe von 89.000 Euro einsparen. Bei 2000 Mitarbeiter*innen wären es 357.000 Euro Einsparung und bei Großunternehmen mit 30.000 Mitarbeiter*innen könnten alleine diese Kosten um 5,36 Millionen Euro reduziert werden [http://eu.gallup.com/Berlin/153299/Praesentation-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx].


Die wesentlichen Ertrags- und Kundenparameter würden deutlich besser ausfallen.

Zudem würden Unternehmen mit emotional hochgebundenen, zufriedenen, überzeugten Mitarbeitern auch im Kundenkontakt viel stärker überzeugen, eine höhere Kundenbindung erreichen und Produkte besser verkaufen. Sie würden zudem als attraktiver Arbeitgeber besonders empfohlen werden, ein hervorragendes Arbeitgeberimage bekommen und damit gerade in Zeiten des Fachkräftemangels deutlich bessere Chancen im Wettbewerb um gut qualifizierte Arbeitnehmer besitzen. Dies wäre eine wichtige Chance vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen, die abseits großer Metropolregionen mit Standortnachteilen kämpfen.


Umgekehrt werden Unternehmen mit Wertedefiziten oder gar -verfehlungen durch die Social-Media bedingte, extrem hohe Transparenz und nicht eindämmbare Verbreitung gerade von negativen Botschaften (Shitstorms) zunehmend Probleme bekommen: Zunächst beim Image als Unternehmen und Arbeitgeber, später auch in der Kundenakzeptanz.


Fazit: Eine implementierte werteorientierte Unternehmensführung führt zu emotional hoher Mitarbeiterzufriedenheit und -identifikation mit dem Unternehmen. Das spart Kosten und bietet das größte und in Deutschland noch weitgehend unerschlossene Potenzial für nachhaltig höhere Gewinnerzielung, jenseits des harten, oft nur noch marginal profitablen Produktwettbewerbs.




Über unseren Gastautor

Prof. Hartleben ist studierter Betriebswirt und war zunächst 22 Jahre bei der Siemens AG in verschiedenen Unternehmensbereichen im In- und Ausland beschäftigt, 17 Jahre davon mit Personalverantwortung. Zuletzt als Leitender Angestellter im oberen Führungskreis in der Münchener Unternehmenszentrale, bevor er das Unternehmen 2004 verließ, seine eigene Unternehmensberatung (www.irku.de) u. a. für Kommunikation und werteorientierte Unternehmensführung gründete, die er bis heute erfolgreich leitet. 2006 nahm er zusätzlich die Berufung als Professor für Internationales Marketing & Unternehmensführung an die Hochschule Amberg-Weiden an, wo er u. a. Personalführung lehrt.



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